編者按：在全球貨代行業經歷從瘋狂到理性的劇烈波動中，一家企業的獨特定力才能被真正看到——在風口克制，在低谷進擊。這種看似矛盾的戰略背后，是其理性的經營哲學：用“穩”沉淀長期價值，用“準”捕捉戰略機遇。

本期賽爾企業文化研究院（下稱文研院）專訪集團生態公司——環宇港通總經理王世清，看到一家外貿貨代企業如何在狂熱與理性之間把握節奏，在生態合作與獨立運營中尋找平衡，進而實現高質量成長的現實路徑。

當2021年全行業陷入擴張狂熱時，環宇嚴守人效紅線；當2023年市場回調時，反而逆勢增員——這絕非簡單的反向操作，而是基于對行業本質的深刻認知：貨代業的核心競爭力不在規模，而在人效與生態。從賽爾生態的協同賦能，到非標服務的錯位競爭，再到如今數字化與全球化的梯度布局，環宇始終在踐行他們的商業洞見：在這個行業，活得久比跑得快更重要，而要想活得久，就必須構建“共生型”競爭力。

一、潮汐中的定力：要人才，更要扎根者

文研院：2021年以來，全球海運市場經歷了從“極端繁榮”到“理性回調”的劇烈波動，環宇在其中的經歷和感受是什么樣的？

王世清：2021年的海運市場像一場突如其來的颶風——運價瘋漲，貨柜難求，整個行業都在搶灘擴編，爭奪市場份額。環宇內部雖也曾多次研討擴編可能，但最終我們明確選擇了“不擴張”。這并非保守，而是基于對行業周期的清醒認知：沖高必會回落，短期紅利難以轉化為可持續的競爭力。我們堅持精兵戰略，長期將團隊規?？刂圃诹艘詢?，追求的是人均效能的極致化，而非人數的虛高。這些年發現周邊曾經一起做企業的都陸續退出了市場，企業的生存與發展，本質上取決于是否具備“穩健”的基因。我們要像樹一樣向下扎根，而非浮萍般隨波逐流。

而到2023年行業進入理性回調期，多家企業開始縮減團隊，我們又做出了一個看似“逆勢”的決策——適度擴編。這一決策基于兩點判斷：第一，業務已逐步實現“軟著陸”，從長期發展角度看，必須為下一輪周期儲備新生力量；第二，經過波動洗禮，留下的核心骨干已成長至具備帶教能力的階段，此時引入新人，更利于實現“精兵培養精兵”的人才梯隊建設。我們不為追逐規模，而是要剝離市場浮華，沉淀真正能夠扎根業務、深度服務的人才精華。

貨代行業的潮起潮落，高峰期時，拼的是定力；低谷期時，拼的是底蘊。我們始終相信，好的人才是選出來的，也是養出來的。市場可以大起大落，但真正的人才不會輕易貶值，企業需要的不僅是“人才”，更是“能扎根、能深入市場”的精英。

逆周期操作的背后，是環宇一貫的經營哲學：拒絕被短期波動擾亂節奏，一切戰略圍繞長期價值展開。正因為敢于在熱潮中克制、在低潮中播種，我們才得以在行業起伏中持續保持敏捷與韌性。

二、選擇賽爾：在這塊土壤里，找到一群人生長的姿態

文研院：在職業選擇的關鍵時刻，賽爾最吸引您加入的核心特質是什么？成為賽爾的生態圈企業后，環宇又從賽爾生態中獲得了哪些獨特優勢？

王世清：大學畢業后，我來到寧波從事過短暫的外貿工作，2003年加入一家港資貨代初創公司，從基層扎根十多年。當再次選擇職業發展機會的時候，也收到了多家外貿貨代拋出的橄欖枝，但我最終選擇在2014年加入賽爾創立環宇港通。這種職業選擇看似偶然，實則必然，隱隱呼應著我渴望聯結，向上成長以及帶領更多人創造財富的性格底色。

對我來說，賽爾最核心的吸引力在于它提供了一個真正注重長期職業成長與組織包容性的平臺。這不僅體現在其科學的容錯機制上，比如我也曾因堅持與某一客戶合作導致損失，但集團在明確風險提示后仍給予決策空間，事后也未施加懲罰，這種包容文化極大增強了管理者的擔當勇氣；更在于它強調“成就共享”的競爭理念，推動形成了一支高度自驅、甘于奮斗的核心團隊。在我看來，找到一批愿意吃苦、能力互補、互相依存的伙伴，遠比個人英雄主義更重要。也正是基于這一認知，我從第二年起就主動轉型，不再直接從事業務操作，轉而聚焦市場開拓與組織架構設計，推動環宇從依靠個人到依靠系統能力的轉變。

而賽爾給予的遠不止個人成長的空間，更是一種“入局”的能力。作為生態圈企業，環宇在拓展業務時擁有了更清晰的方向、更堅實的品牌背書。通過賽爾集團的外貿生態圈，上游供應商、下游客戶甚至同行友商，都成為環宇業務的潛在伙伴。賽爾集團的行業影響力為我們打開了優質客戶的大門。目前，集團關聯業務占比已近20%，這種資源協同，是獨立創業難以企及的。而更珍貴的是，賽爾的外貿生態圈讓我從單打獨斗的“局外人”，蛻變為資源整合的“入局者”。

有時回想，職業發展的分野往往在于生態。賽爾給的不僅是職業發展平臺，更是一套讓個人與組織相互成就的“生長邏輯”。在這個磁場里，努力會變成團隊的托舉，創新會化為集體的智慧。而最大的幸運，莫過于——你的未來，始終與一群優秀的人同頻共振。

三、數字化浪潮下的生存法則

文研院：面對行業數字化浪潮，環宇如何平衡技術創新與業務實效？在數字化應用方面有哪些具體落地策略？

王世清：有注意到匯豐銀行的預測，到2025年，全球貨代行業的數字化滲透率將從35%提升至60%，并在2030年進一步深化。這一趨勢意味著，未來的競爭不僅是價格與資源的比拼，更是數據洞察與智能決策能力的較量。

在這一背景下，能否積極擁抱數字化，已成為企業能否在新周期中實現加速增長或彎道超車的關鍵?；谶@一判斷，我們始終在信息技術與數字化應用層面保持高敏銳度和系統性投入。例如，我們較早聯合集團信息技術部，啟動了半自動化操作系統的研發與試點項目，并重點布局人工智能與系統能力建設，致力于通過技術手段重塑獲客、服務和運營的全流程。

具體來說，在獲客環節，通過AI分析外貿企業需求，精準匹配物流方案；在服務端，利用自動化系統減少人工操作誤差，提升全鏈路可視性。我們堅持的策略是“實用先行”——不盲目追求技術噱頭，而是聚焦AI如何真正解決行業痛點。

數字化建設不是選擇題，而是必答題。環宇追求以業務需求牽引技術投入，用可落地的智能工具，在行業變革中保持獨特競爭力。

四、全球視野與區域深耕：環宇的漸進式國際化路徑

文研院：很多企業考慮在“全球化網絡”與“區域化深耕”間選擇戰場，環宇結合自身的定位和未來發展戰略，會做什么樣的選擇？

王世清：在全球化和區域化的戰略選擇上，環宇始終秉持一個原則：“不是非此即彼，而是因時制宜”。市場沒有絕對的好壞，只有適合企業當前戰略階段的選擇。未來3-5年，環宇將采取“亞洲先行，穩健出?！钡牟呗?，優先布局國內市場，穩步推進亞洲市場，因時因地拓展全球市場。

這一選擇基于雙重考量：一方面，市場無邊界，但企業的能力有半徑，全球化不是目的，而是能力的自然延伸——我們堅持“先做強再做大”的發展邏輯，只有在寧波大本營夯實人才隊伍和運營體系后，全球拓展才有機會水到渠成。另一方面，我們近期也在推進中亞和西亞市場的布局，西亞的貨幣與美元和石油掛鉤，匯率穩定，能夠降低金融波動的風險；同時，這些市場正處于從資源依賴到創新服務驅動的機構性轉型關鍵期，機會與挑戰并存；此外周邊地緣政治動蕩帶來的充沛的勞動力資源，給落子布局都提供了良好的基礎條件。

當然更核心的考量在于，我們不僅僅是在“進入”一個市場，而是在“融入”一個市場——真正的國際化，不是插旗占地，而是在當地價值鏈中扎根，讓人才、服務、響應都具備本地化的生命力。

在商業的本質日益回歸長期主義的今天，環宇所選擇的全球化路徑，一定是符合自身發展定位和實際的，我們不會去盲目追求擴張最快，而是以刻在企業基因中的“行穩致遠”持續贏得未來。真正的市場擴張應建立在核心能力基本成熟的基礎之上——唯有如此，國際化才是順勢而為、水到渠成的結果。

環宇的戰略目標，是力爭將每一個新進市場打造為“另一個寧波”——一個人才本地化、服務定制化、響應敏捷化的新支點。

五、共生法則：在紅海市場中尋找非零和博弈

文研院：當賽爾生態圈的新伙伴向您請教行業的生存之道的時候，您會分享哪些從環宇生存過程中萃取出來的"非競爭性法則“？

王世清：早年入行且人生困頓的時候，我讀到過一本書《總裁的智慧》并受益匪淺，時至今日仍在不斷體悟和踐行其中的商業智慧和生存洞見。真正的生存法則，往往存在于競爭視野之外。

第一個法則，重新定義‘戰場’。不是死盯存量市場里你爭我奪的份額，而是關注需要你產品和服務的人群，你能有效觸達和覆蓋多少，這是非常重要的關鍵指標。這也意味著企業應當將資源和精力集中于核心用戶畫像的精準識別與高效連接，構建可持續的響應體系，而非盲目拓展所謂“廣譜市場”。

第二個法則，極致的需求匹配比任何營銷更有力量。在產品與服務高度同質化的當下，真正形成壁壘的并非技術或資本，而是對用戶場景的深度理解與精準交付。比如環宇專注非標定制化服務，通過解決客戶每一個真實而微小的痛點來避開同質化競爭；專注非常規集裝箱服務、冷凍柜服務、?；贩盏阮I域的操作能力，雖然準入門檻高、操作難度和復雜性大，但一旦沉下心耐住性子持續深耕，就能打造自己的“尖刀優勢”，比任何短期市場行為都更具長期競爭力。

第三個法則，企業必須具備‘雙態能力’。高峰時堅定引領行業方向，敢于定義標準；低谷時穩健調整結構、控制風險，甚至在逆勢中實現組織能力的戰略性沉淀。這種動態平衡的運營韌性，是現代企業穿越周期的重要支撐。

最終衡量企業成功與否的，并非起點手牌的好壞，而是你是否具備一套清晰堅定的‘出牌系統’——包括用戶戰略、匹配效率與組織韌性。

在非競爭的生存哲學中，對手從來只有自己。

寧波環宇港通國際貨運代理有限公司

寧波環宇港通國際貨運代理有限公司擁有一支一流服務理念的高素質專業團隊，完善的基礎設施和全球性的國際物流網絡，公司致力于為客戶提供優質特色的海陸空貨運服務。公司主營：海運、空運、鐵路、公路、倉儲、快遞、進出口清關、國際代理、拼箱、海派、空派、FBA等綜合物流一體化貨運代理業務。

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